Evolución de la Agilidad, Business Agility y más allá!!

By Ricardo Santiago

25 agosto, 2021 | 12:08hrs

Hace poco, revisando mi feed de LinkedIn, me di cuenta que los contactos que tengo han evolucionado mucho en la manera en la que se presentan en esta red. Por mi trabajo, la mayor parte de mis contactos eran «Service Managers», «Experts», … en general todos relacionados con la Gestión del Servicio, en su mayoría relacionados concretamente con ITIL. Pues bien, el mundo ha cambiado, ITIL ya no es lo que era (por muchos motivos, y muy diferentes) y todos los que de alguna manera vivían de la imagen de mega-experto en ITIL, ahora se han pasado al bando de mega-experto en Agilidad, Agile Coach, Agility Enabler, Agile & DevOps Leader, etc. No estoy juzgando este hecho, porque evidentemente como profesional tienes que ganarte la vida y evolucionar a medida que la sociedad, y en este caso el mercado, va evolucionando. Únicamente me sorprendió porque es un termómetro perfecto de lo que el mercado demanda, y por lo tanto, al carro al que los profesionales freelance y los que trabajan para las organizaciones deben subirse.

Evidentemente llegar a este punto no ha sido cuestión de que los astros se hayan alineado. Está claro, al menos yo así lo veo, que la Agilidad proporciona muchas ventajas en todos los ámbitos en los que se aplica, pero también ha habido una necesidad de buscar un nuevo y «cool» offering por parte de las grandes consultoras, que al final son las mejores prescriptoras para las grandes organizaciones, y de alguna manera las que mueven los hilos, esos hilos.

Pero y esto de la agilidad, ¿de dónde viene?

Pues aunque esto de lo Agile procede del desarrollo del software en los ’90, una de sus mayores influencias procede de la filosofía Lean, término «cool» que introdujo James Womack en su libro «The Machine That Changed the World«, y que está basado en los conocimientos que adquirió en Japón sobre TPS (Toyota Production System).

Es decir, podríamos inferir que la Agilidad tiene como un antepasado muy reciente a la filosofía Lean, que procede de la industria automotriz, más concretamente de la industria automotriz japonesa. Esto de la filosofía Lean, yo solía (y aún lo hago de la misma manera) resumirlo con la siguiente frase «no hagas nada por lo que el cliente no esté dispuesto a pagar«. Con ello mi intención era (y aún es) resumir muy mucho los siguientes conceptos asociados a la cultura Lean:

  • Esto del Lean va de optimizar. No podrás eliminar aquello por lo que el cliente no esté dispuesto a pagar (en el argot de Lean a esto se le llama waste, desperdicios en español) si no optimizas, y cuando creas que lo tienes todo optimizado, vuelve a optimizar, a este proceso de mejora continua se le llama Kaizen.
  • No se trata de buscar una mayor facturación con Lean, esto es un efecto colateral de la optimización de los procesos.
  • FOCO EN EL CLIENTE. Es esencial. El cliente debe ser el centro de todas las actividades de la compañía. A veces a las organizaciones se nos olvida, pero existimos gracias a que tenemos clientes, en concreto clientes satisfechos que compran recurrentemente, y/o prescriben nuestros productos a sus conocidos, el conocido «boca a boca«.

Lean, como ya he mencionado, nace en el mundo de la manufactura (Lean manufacturing) pero pronto, debido a su éxito allá donde se implanta, comienza a adoptarse en otros sectores: Lean Services, Lean IT, Lean Startup, Lean Office, etc. en general podemos decir que se puede aplicar, y de hecho es así, a cualquier sector, departamento o área funcional de una organización.

La filosofía Agile, por su parte, nace en los años 90 del pasado siglo en el ámbito del desarrollo de software, como una manera de entregar software (valor) al cliente de manera más rápida y flexible. Desde mi punto de vista, y creo que no soy el único, lo realmente importante no es la parte de «de manera rápida», sino la de «de manera flexible», que como consecuencia suele representar también, mayor rapidez. La filosofía Ágil de desarrollo de software no es el cómo, sino el qué, y por ello aparecen varios «sabores» que definen el cómo, aquí algunos:

Poco a poco esta filosofía va conquistando el corazón de más y más desarrolladores, project managers, compañías de desarrollo de software, y clientes y en 2001 se consolida definitivamente con el Manifiesto Ágil. 20 años después las metodologías ágiles, y sobre todo Agile Scrum, se han ido permeando en todas las áreas funcionales y departamentos de una organización, dejando de ser algo exclusivo del desarrollo de software.

Los puntos en común de la filosofía Lean y la filosofía Agile podemos resumirlos en que en ambos casos ponen foco en entregar valor al cliente, mejora continua y adaptación a las condiciones cambiantes, y yo añadiría que ambas dan responsabilidad al equipo (incluyendo al cliente como parte del equipo), haciendo que el equipo trabaje mucho más involucrado, y creando organizaciones mas planas, menos jerarquizadas.

Pero y esto de la agilidad, ¿hacia dónde va?

Pues claramente hacia la conquista de todos los ámbitos de una organización en los que por méritos propios ha demostrado ser una herramienta muy útil. Tanto es así que todas las metodologías de gestión de proyectos «tradicionales» (ciclo de vida en cascada) se han visto obligadas a imbuir, sea de la manera que sea, versiones ágiles en sus metodologías tradicionales. En algunos casos con algún éxito y en otras con ninguno.

Y entre sus más recientes conquistas tenemos la agilidad aplicada al mundo de los negocios: Business Agility y que podríamos definir como la adaptación evolutiva rápida, continua y sistemática y la innovación empresarial dirigida a obtener y mantener la ventaja competitiva.

Y ¿era necesaria esta evolución hasta el nivel de Business Agility?

Pues absolutamente y rotundamente sí. No hay mejor manera de reflejar la necesidad del Business Agility (Agilidad de Negocios) que la teoría de la evolución de las especies de Charles Darwin, según la cual las especies que sobreviven son las que se adaptan mejor al cambio, y si el concepto lo llevamos al mundo empresarial nos queda algo así como que las organizaciones que sobreviven son las que se adaptan mejor al cambio.

En «cambios», por desgracia diría yo, en esta época (2020/2021) somos expertos. Cambios en todos los ámbitos de nuestra vida, incluidos como no, los ocurridos en las organizaciones en las que trabajamos. El concepto de entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), ya casi que no expresa claramente la realidad en la que viven las organizaciones, se ha quedado obsoleto. Tan es así que ya tenemos otro nuevo término que se ajusta más a lo que nuestra realidad nos muestra todos los días: BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible).

Todo parece señalar que ante un entorno Quebradizo (Brittle), que provoca Ansiedad, No lineal e Incomprensible, ser poco adaptativo y no estar centrado en aportar valor al cliente, no es lo más adecuado. Al menos no, si queremos que nuestra organización pertenezca a la especie que evoluciona, y no a la que desaparece.

Hace unos días en una charla de la Comunidad de Profesionales de GTA en la que estábamos debatiendo sobre la importancia del CX (Customer eXperience) en la empresa actualmente, uno de los participantes puso sobre la mesa que había organizaciones, con mucha historia a sus espaldas, que tenían la mentalidad de «si hemos llegado hasta aquí de esta manera, ¿por qué cambiar?«, y sinceramente creo que este tipo de organizaciones con muchos años de historia, y con muchos éxitos en su dilatada trayectoria, son carne de cañón para ser las primeras en desaparecer si no miran hacia una nueva manera de gestionar y de hacer, en la que los cambios son lo único constante (y además ocurren cada vez más rápido), y aportar valor al cliente de la mejor manera y con un «time to market» lo más reducido posible, debe ser el hilo conductor de todas las conversaciones, discusiones y decisiones cada día y a cada hora.

De hecho, hoy en día podemos distinguir entre dos tipos de organizaciones las «nativas digitales» y las que tienen que adaptarse … el resto. Entre las primeras encontramos nombres tan conocidos como Google, Apple, Amazon, Netflix, Spotify, Uber, Tesla .. por nombrar algunas de las más conocidas, junto con un enorme número de pequeñas y aún desconocidas Startups. En el segundo grupo encontramos al resto de organizaciones.

Estas empresas «nativas digitales» son, en muchos casos, también «lideres digitales». Un ejemplo es Spotify y su modelo Ágil, que ha servido como base e inspiración para alguna otra empresa de sectores más tradicionales como lo es la banca.

En resumen, el mundo ha cambiado, de hecho sigue cambiando, y lo está haciendo más rápidamente que nunca, lo que hace que los paradigmas de empresas emblemáticas que en otras épocas funcionaron y les dieron dimensión mundial, hoy casi con toda seguridad no funcionarían. La cultura Agile, en tan sólo unos pocos años de historia, ha demostrado ser muy eficiente y generar muy buenos resultados, desde el desarrollo del software, donde nació, hasta entornos organizativos y empresariales. Mantener la ventaja competitiva, objetivo de cualquier organización, hoy en día pasa por un cambio cultural que ponga en el centro de la organización al cliente, sus necesidades y demandas, buscando la mejor solución tecnológica para aportar valor a dicho cliente y hacerlo de la manera más rápida posible. Quizá entregando en un primer momento un MVP (Minimum Viable Product), y mejorando y adaptando ese MVP en cada iteración. En definitiva, siendo una Organización Ágil.

Y no se nos podía olvidar la estrecha relación de la Agilidad y el Business Agility con la Transformación Digital. Pudiera parecer que hablamos del mismo concepto, pero no, son diferentes, aunque persiguen el mismo fin.

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